رسانه زیست بوم استارت آپی کشور

استارتاکس

مهارتي که در قلب کسب‌وکار مؤسسه قرار دارد و شرکت‌هاي امروز ـ که حوزه‌های کسب‌وکاری و محصولات و خدماتی بسیار متنوع دارند ـ در نهایت با آن شناخته می‌شوند.

 شایستگی محوری لازم نيست حتما در زمينه‌ي محدودي وجود داشته باشد. گري همل و سي.کي پاراهالاد 

در مقاله‌اي در هاوارد بيزينس ريويو سه عامل ضروري شایستگی محوری را با طرح سه پرسش شرح 

داده‌اند:
•	آيا دسترسي بالقوه  را به بازارهاي گسترده‌ي متنوع ايجاد مي‌کند؟
•	آيا کمک قابل توجهي به نيازهاي مصرف‌کننده‌ي نهايي مي‌کند؟
•	آيا تقليد آن براي رقبا دشوار است؟

شایستگی محوری (Core Competence)

می‌دانیم بسیاری از داستان‌های معروف تاریخ ادبیات، در واقع گزارشی هنرمندانه‌ از یک ماجرای واقعی‌اند که البته با عناصر خیال هم درآمیخته‌ شده‌اند. داستان با احساس و عقل هر دو و هم‌زمان در ارتباط است و در نتیجه، هر دو بخش مهم وجودی ما انسان‌ها را تحریک می‌کند و به‌عبارت بهتر‌، روی تمامی هویت انسانی ما تأثیرگذار است. در نتیجه، من وقتی داستان‌ را می‌خوانم، با قهرمان آن به هم‌دلی می‌رسم و خیلی وقت‌ها خودم را جای او تصور می‌کنم! و به‌همین دلیل است که ما از داستان لذت می‌بریم!
در سال‌های اخیر به‌همین دلایل، موضوع داستان‌‌گویی در حوزه‌های مختلف دنیای کسب و کار به‌شدت مورد توجه قرار گرفته است.
اهمیت داستان گویی در کسب و کار:
این موضوع به‌ویژه در مباحث مربوط به  فروش ایده‌ی کسب و کار به سرمایه‌گذاران و فروش محصول به مشتری از اهمیت بسیار زیادی برخوردار شده است. 
 چطور می‌توان داستان‌گویی کرد؟ 
پیش از هر چیز باید حواس‌تان باشد هر داستانی دارای یک ایده‌ی مرکزی است (مثلا ایده‌ی مرکزی داستان‌ کارتون معروف فوتبالیست‌ها، رؤیای پیشرفت فوتبال ژاپن بود!) بنابراین برای شروع داستان‌نویسی (چه در مورد گذشته و امروز باشد و چه آینده)، لازم است یک ایده داشته باشید. بدیهی است که در "داستان‌ بی‌غصه اما پرآب‌چشم" زندگی من، ایده‌ی اصلی خودم هستم! 

مراحل داستان پردازی:

ایده‌ی اصلی را که پیدا کردید به ‌ترتیب مراحل زیر را برای خلق یک داستان‌ دراماتیک، جذاب، پرخواننده‌ و به‌یادماندنی طی کنید:
•	مخاطب من کیست؟ برای چه  کسیی قرار است قصه بگویم تا آن را باور کند؟
•	عناصر داستان من چه‌اند و که ‌اند و کجا هستند و در چه زمانی هستند و اصلا چرا این‌ها؟
•	داستان را از کجا شروع کنم ، کجا تمام کنم و در این میان، چه اتفاقاتی قرار است بیفتند یا افتاده است؟

حالا وقت تعریف کردن داستان برای مخاطبان و مشتریان فرا رسیده که آن هم برای خودش داستانی است!

اهمیت داستان‌گویی در دنیای کسب و کار

براي توسعه‌‌ي کسب‌وکار با در نظر داشتن نیازهای بازار و آینده، دو رويکرد وجود دارد: 
الف ـ رويکرد پيش‌نگر: 
در رويکرد پيش‌نگر، استراتژيست با الهام گرفتن از ديدگاه خود و روند تغييرات کسب‌وکار و صنعت محل فعاليت خود، آينده را پيش‌بيني مي‌کند. او با پذيرش ريسک مستتر در پيش‌بيني آينده، به اين اميد که سازمان قابليت استفاده از "فرصت‌هاي بالقوه‌ي" امروز و "بالفعل" فردا را داشته باشد، روي ايجاد "قابليت‌هاي مورد نياز براي آينده" سرمايه‌گذاري مي‌کند. در اين رويکرد، سازمان به ‌دنبال رهبري بازار است. 
مثلا: استراتژی شرکت اپل در عرضه‌ی تلفن همراه هوشمندی با نام آی‌فون در سال 2007 یک استراتژی پیش‌نگر بود. اپل در برابر رهبر بازار آن زمان یعنی نوکیا ریسک بزرگی را انجام داد؛ اما از آن‌جایی که موج بعدی فناوری را درست پیش‌بینی کرده بود برنده‌ی مطلق بازی در برابر نوکیا بود. 
ب ـ رويکرد پس‌نگر:
در رويکرد پس‌نگر، سازمان تا زمان تغيير پارادايم و ظهور فرصت‌هاي جديد صبر مي‌کند و سپس به‌سراغ ايجاد قابليت‌هاي لازم براي استفاده از فرصت‌هاي مي‌رود. در اين رويکرد سازمان نه به‌دنبال تغيير پارادايم صنعت خود است و نه به‌دنبال رهبري بازار؛ بلکه مي‌خواهد يکي از اولين‌ها در ورود به پارادايم جديد باشد. اين رويکرد نسبت به رويکرد پيش‌نگر، بسيار اقتصادي‌تر است؛ اما ريسک بالاي از دست رفتن فرصت‌ها را متوجه سازمان مي‌کند. اما اگر سازمان بتواند به‌موقع فرصت را تشخيص بدهد و به‌سرعت قابليت‌هاي لازم را ايجاد کند، مي‌تواند استراتژی موفقی باشد...

استراتژي پيش‌نگر و استراتژي پس‌نگر

گوشه بازار، بخشی از بازار است كه داراي ويژگي هاي منحصربه‌فردی است که باعث می‌شود بتوان محصولات و خدمات خاص را در آن ارائه داد. گوشه‌ی بازار، قسمتي از بازار است كه شركتهاي بزرگتر لزومی به سرمايه گذاري در آن نديده‌اند؛ چرا كه سود حاصل از سرمايه گذاري در اين بخش بازار براي آن ها قابل توجه نبوده است (البته ممکن است واقعا این بخش از بازار را هم تشخیص نداده باشند!)

 گوشه‌ی بازار فرصت مناسبي براي كارآفرينان نوپا فراهم مي كند و در نتیجه آن‌ها برای راه اندازي استارت‌آپ خود، فرصت هاي پنهان اين گوشه از بازار را كشف و از آن‌ها بهره برداري مي كنند.
استراتژی بازار گوشه ای:
از گوشه‌ی بازار یا بازار گوشه‌ای به عنوان يك استراتژي نيز ياد مي شود. هنگامی که تصميم بگيريم سهم بزرگی از يك بازار كوچك را به جاي سهمی كوچك از بازار بزرگ داشته باشيم، در حقيقت از استراتژي "بازار گوشه‌ای" استفاده نموده ايم. عموما اين استراتژي براي شركت هاي كوچك و نوپا اثربخشی بیش‌تری دارد. اين نوع از شركت ها به دليل محدوديت در منابع و امكانات به سمت بخش هاي خاص بازار با پتانسيل بالا جذب مي شوند كه همان گوشه‌های بازار هستند.

ویژگی های بازار گوشه ای:
يك گوشه بازار زماني ايدهآل خواهد بود كه داراي 3 ويژگي به طور همزمان باشد
گوشه‌ی بازار باید داراي رقابت كمتري نسبت به ديگر بخش‌های بازار باشد، حجم تقاضاي بي پاسخ در اين بخش بالا باشد و بتوان نشان داد اين بخش خاص بازار، پتانسيل درآمدزایي خوبي را خواهد داشت.
ویژگی مشتریان بازار گوشه ای:
نكته‌ی مهمي كه در بازار گوشه‌ای وجود دارد اين است كه علاوه بر خاص بودن اين بخش از بازار، مشترياني كه در آن قرار مي گيرند نيز داراي ویژگی‌های خاص و منحصربهفردي هستند كه نيازهاي آنها بي پاسخ مانده است. به همين دليل از راه هاي شناسايي يك گوشه بازار، شناسايي و تجزيه و تحليل اين گروه از مشتريان است كه در نهايت، کسب وکار را به‌سوی بخش خاصي از بازار هدايت و روی آن متمرکز مي كند

بازار گوشه‌ای

منابع كسب  وكار 
 عوامل اقتصادي هستند كه در جهت انجام فعاليت ها و يا به‌عنوان ابزاري برای ساماندهي ديگر فعاليت ها به ‌كار گرفته مي شوند. 
سه منبع اصلي موجود در هر كسب وكاري عبارتند از: زمين، سرمايه و نيروي انساني. 
اما امروزه عواملي مانند اطلاعات، تخصص، مديريت و زمان نيز جزو منابع کلیدی كسب وكاری محسوب می‌شوند. آنچه اهميت فراواني دارد، روش به كارگيري منابع در جهت رسيدن به اهداف كسب وكار است. اين مهم به استراتژي هاي بهكار گرفته شده در منبع يابي بستگي دارد.
 استراتژي هاي منبع يابي 
 استراتژی های منبع یابی مشخص مي كنند چه كسي مسئول چه منبعی در كسب وكار است. براساس منابع موجود در کسب ‌وکار، اين استراتژي از سه عنصر برنامه هاي مديريت دارايي، برنامه بلندمدت مالي و برنامه نيروي كاري تشكيل شده است.
برنامه هاي مديريت دارايي: 
اين استراتژي نوعي برنامه‌ی تاكتيكي است كه زيرساختها و ديگر دارايي هاي موجود را در جهت حفظ استانداردهاي کسب‌وکار، مديريت مي كند. زمين، زيرساخت هاي حمل ونقل، برند و ... نمونه هايي از دارايي هاي هر كسب  وكار هستند. هدف مديريت دارايي  ها، حداكثرسازي ارزش و كاهش هر نوع ريسك است. باید به اين نكته توجه داشت كه برنامه هاي مديريت دارايي به مرور زمان تغيير مي كنند.

برنامه بلندمدت مالي: 
هدف اين برنامه ایجاد نوعي راهنما براي تصمیمات مالی کسب‌وکار است. اين برنامه با ارزيابي پتانسيل‌های مالي فرصت  هاي کسب ‌وکاری بالقوه طراحی می‌شود و تلاش مي كند اثرات بلندمدت آن‌ها را بر كسب وكار بسنجد. اين برنامه همچون برنامه‌ی نوع قبلي در بازه هاي زماني مشخص تغيير كرده و اطلاعات آن به روز مي شود. تجزيه و تحليل حساسيت، پيش بيني درآمدها و مخارج و تعريف سناريوهاي متفاوت در كسب وكار نمونه هايي از اجزای برنامه‌ی بلندمدت مالي هستند.
برنامه نيروي كاري:
 اين برنامه افراد درست و باصلاحيت را در جايگاه مناسب و متناسب با مهارت ها و قابليت هاي فردي قرار می‌دهد. اين استراتژي منجر به افزايش بهره ‌وری نيروي انسانی مي شود و از آن‌جا باعث افزایش بهره‌ وری فعاليت هاي کسب‌وکار می‌شود. 
سازماندهي ساختار نيروي انساني، تعريف چارچوب كاري مشخص براي كارمندان و مشخص كردن الزامات نيروي كاري از جمله اجزای این برنامه است.

منبع يابي در كسب وكار

در بسیاری از پروژه‌ها نیاز به نوشتن یک پروپوزال یک یا دو صفحهای دارید که حاوی اطلاعات کلیدی در مورد کار است و مهمترین مطالب مورد نیاز کارفرما را بیان می‌کند. این قبیل پروپوزالها برای پروژههای کوتاه و ارزانقیمت مناسب‌اند.


اینگونه پروپوزال‌ها باید دست کم دارای عناوین زیر باشند:

•	بیان موضوع: پس از تشکر مختصر از کارفرما بابت ملاقات و امکان همکاری، بلافاصله به سراغ بیان موضوع مورد نظر کارفرما  رفته و توضیح دهید. کارفرما چه مسئله‌ای دارد؟ 
•	چرا شما گزینه‌ی مناسبی هستید: در این‌جا در مورد مزایای کار کردن با شما و شرکتتان نکاتی را بیان کنید.
•	پروژه پیشنهادی: قرار است چه کاری برای کارفرما‌یتان انجام دهید؟ 
•	نتایج مورد انتظار: 
•	منافعی که پس از بهسرانجام رسیدن پروژه به دست میآید را در این قسمت به طور خلاصه بنویسید (مثلا: کاهش هزینه‌ها به‌مقدار آ ریال یا آموزش پرسنل در زمینه‌ی ب.) 
•	طرح عملیاتی: در مورد مراحلی که برای رسیدن به نتیجه از پیش تعیین شده طی خواهید کرد توضیحات مختصری ارائه کنید. فرضیات و جزئیات مرتبط به هر مرحله را نیز که کارفرما باید در مورد آنها آگاهی داشته باشد، توضیح دهید.
•	قیمت و شرایط پرداخت: بهتر است که حداقل قیمت را برای چنین پروژه‌هایی در نظر بگیرید. در مقابل تلاش کنید پرداختها را به‌گونهای تنظیم کنید که در طول انجام پروژه پول دریافت کنید و پرداخت کل مبلغ تا پایان کار بهتعویق نیفتد. این کار علاوه بر اینکه برای گردش مالی شما خوب است، شما را نیز مطمئن می‌سازد کاری که برای کارفرما انجام می‌دهید واقعا برای کارفرما ارزشمند است و بینتیجه نخواهد ماند. حتی اگر به هر دلیلی مطمئن هستید می‌توانید تمامی حق و حقوق خود را از کارفرما دریافت کنید، نباید فراموش کنید که حس بیهوده کار کردن ممکن است بعد از ماه‌ها صرف وقت و انرژی‌تان برای انجام پروژه شما را آزار دهد.

پروپوزال

صرفه‌ به مقیاس ریشه در اقتصاد خرد دارد و مفهومی بدیهی است: با افزایش میزان تولید، هزینه‌ی متوسط تولید هر واحد کالا کاهش می‌یابد.

ایجاد مزیت رقابت برای کسب ‌وکار

 به شما کمک می‌کند تا بتوانید از مزیت‌های ناشی از کاهش هزینه‌های تولید در رقابت با رقبایتان در بازار بهره بگیرید. 

 ارتباط صرفه به‌مقیاس با حجم تولید 

 این موضوع می‌تواند دلایل مختلفی داشته باشد که از جمله‌ مهم‌ترین‌های آن‌ها می‌توان به این موارد اشاره کرد:
 تخفیف گرفتن در خرید مواد اولیه در حجم‌ خرید های بالا، بالا رفتن تجربه‌ی کارکنان و انباشت دانش و تجربه‌ی روش‌های بهینه‌ی تولید و افزایش بهره‌وری تولید، افزایش منابع مالی در دسترس که می‌تواند باعث سرمایه‌گذاری مجدد روی بهبود کسب‌وکار شود، شکسته شدن هزینه‌های بازاریابی و هزینه‌های سربار روی تعداد کالای بیش‌تر و امکان استفاده از فناوری‌های تولید پیشرفته‌تر.

صرفه جویی در مقیاس کلید اصلی رشد محصولات بازار

کلید اصلی رشد و موفقیت بسیاری از صنایع و محصولات جدید در بازار، دستیابی به صرفه‌جویی در مقیاس است. صرفهجویی بهمقیاس یک عامل ورود رقبای جدید به بازار محصولات و خدمات نوآورانه نیز محسوب می‌شود. زیرا وقتی شرکت جدیدی بخواهد وارد یک صنعت شود، مجبور است سرمایه‌گذاری وسیعی روی تحقیق و توسعه، تولید و بازاریابی محصول / خدمت خود انجام دهد. انجام چنین سرمایه‌گذاری هنگفتی در عمل برای بسیاری از شرکت‌‌ها ـ به‌ویژه شرکت‌های نوپا ـ امکان‌پذیر نیست.

استراتژی رقابتی برای شرکت های نوپا

بنابراین دستیابی صرفه‌ به‌مقیاس جدا از مفهوم اقتصادی آن، یک استراتژی رقابتی کلیدی به‌ویژه برای شرکت‌های نوپای متمرکز بر فناوری‌های پیشرفته به‌حساب می‌آید. اگر شما محصولی دارید که براساس یک فناوری نو و منحصر به‌فرد توسعه‌ یافته است، باید تلاش کنید قبل از عرضه ی آن به بازار، پتانسیل محصول از نظر دستیابی  صرفه بهمقیاس و روش رسیدن به آن را بررسی کنید.

صرفه‌ به مقیاس و اقتصاد خرد

واژه‌ی "طراحي" به‌صورت معمول بیشتر برای تشريح اهداف يا نتيجه‌ی يك فعاليت به كار گرفته مي شود؛ اما در واقع طراحي بيشترين نقش را در اثربخشي فرآيندها دارد. طراحی در حل مسئله و يا كشف فرصتهاي جديد نيز راهگشا است. رسيدن به اين مهم نيازمند تفكري است كه آن را تفكر طراحي ميناميم. تفكر طراحي در حقيقت يك روش براي طراح است و اين امكان را به او می‌دهد تا بتواند توازنی میان نيازهاي مشتريان و استراتژيهاي كسب وكار به وجود آورد كه در نهايت منجر به خلق ارزش براي مشتري و کسب‌ وکار خواهد شد. تفكر طراحي شامل 4 عنصر كليدي است
1)	تعريف مسئله: 
در تفكر طراحي همواره باید مسائل کسب‌وکار ابتدا تعريف و سپس اولويت بندي شوند. 
مثلا:مسئله‌ی کسب‌وکار می‌تواند دسترسي به يك فرصت موجود در بازار باشد.
2) ايجاد گزينه های متعدد: در اين مرحله گزينه هاي مختلف براي حل مسئله مشخص مي شود؛ اما قضاوتی در مورد آن‌ها نمي شود. كار تيمي در اين مرحله مهمترين نقش را ايفا مي كند و رویکرد غيرمنتقدانه در آن ضروری است. در اين مرحله مي توان از روش هاي مختلفي مانند: توفان فكري استفاده کرد.
3) ارزيابی گزينه های مختلف: بسياري از گزينه و ايده هاي منتخب ممكن است در اين مرحله رد شوند و يا برخي گزينه ها با ديگر گزينه ها تركيب شوند. ممکن است دو یا چند گزينه همزمان انتخاب شوند. در نهايت تيم تصميم مي گيرد متناسب با شرایط كسب وكار، گزینه‌ی برتر کدام است. در تفكر طراحي بين مرحله‌ی دو و سه نوعي حلقه وجود دارد به اين معنا كه رفت و برگشت ايده ها و گزينه ها در اين دو مرحله زياد بوده و در آخر گزينه موردنظر انتخاب مي شود.
4) اجراي گزينه منتخب: سرانجام گزينه يا ايده‌ی منتخب اجرا مي شود. تيم در اين مرحله می‌تواند مسئله‌ی کسب‌ وکاری موردنظر را حل كند. چنانچه در این گام مسائل جدیدی کشف شوند، مراحل تفكر طراحي دوباره تکرار خواهد شد.

تفكر طراحي (Design Thinking)

سازمان‌دهی یکی از وظایف اصلی مدیران سازمان‌ها محسوب می‌شود. در واقع پس از تدوین برنامه‌های سازمانی برای اجرای این برنامه‌ها لازم است سازمان‌دهی صورت پذیرد. 

وظایف سازماندهی
سازماندهی فرایندی است که در قالب آن، سازمان می‌کوشد برای کسب اهداف خود به تقسیم اثربخش کارها و وظایف میان افراد و گروه‌های کاری و هماهنگ کردن آن‌ها با یکدیگر بپردازد.

مفهوم سازماندهي در کسب‌وکارهای کوچک ـ به‌ويژه در استارت‌آپ‌ها ـ مفهوم متفاوتی با سازمان‌های بزرگ و پیچیده دارد. در سازمان‌های بزرگ تلاش می‌شود تا با طراحی ساختار سازمانی، فرایند سازماندهی شکلی رسمی به‌خود بگیرد تا امکان کنترل و ارزیابی عملکرد واحدهای سازمانی براساس آن فراهم آید. در مقابل در یک استارت‌آپ سازمان‌دهی عملا شامل تقسيم‌ مسئوليت کارهای استارت‌آپ بين اعضاي تيم آن است. 

وظایف تیم ها در استارت آپ:

برای این منظور بايد مشخص شود که هر يک از اعضاي تیم استارت‌آپ شما،
•	چه کارهايي را لازم است انجام دهند و وظايف، مسئوليت‌ها و اختيارات آن‌ها چیست؟
•	چه مرزی میان مسئوليت‌هاي هر فرد با ديگران وجود دارد؟
•	افراد باید عملکرد خود را به چه کسي گزارش بدهند؟ (در این‌جا منظور رابطه‌ي مدیر و زيردستان نيست؛ هدف ایجاد هماهنگي بين اعضای تیم است.)
•	هر فرد بايد با کدام یک از اعضای تیم یا افراد بیرونی در ارتباط باشد و چگونه این ارتباط برقرار می‌شود؟

همان‌طور که مي‌بينيد منظور از سازمان‌دهی لزوما اعمال قدرت توسط مديران در استارت‌آپ نیست؛ بلکه هدف از آن این است که هر فردی بداند جايگاه‌اش در تیم کجاست و کارش چيست. 

منفعت سازماندهی برای تیم 
•	افراد از بي‌هدفی و سردرگمی در کار نجات می‌یابند و تک‌تک آن‌ها، خود را در موفقيت استارت‌آپ‌ شما، مهم و سهيم مي‌دانند.
و	بین حجم کار افراد تناسب ایجاد و از انباشته شدن کارها بر دوش چند نفر محدود جلوگیری می‌شود.
•	از ناهماهنگي‌، دوباره‌کاري‌های بی‌مورد و ... جلوگيري مي‌‌شود.

ساختار سازمانی استارت‌آپ‌ها و شرکت‌های کوچک

«خدمت گرفتن» موضوعی است که در تعامل روزمره‌ی ما با کسب‌وکارها در زندگی‌مان اتفاق می‌افتد؛ در حالی که شاید هر روز خرید کالا نداشته باشیم. 

خدمت، ابزاری برای تامین انتظارات و نیازها
خدمت عبارت است از: «ابزاري که به‌وسيله‌ي آن انتظارات و نیازمندی‌های مورد نظر يک سازمان، شرکت ،  کسب‌وکار / گروه / فرد توسط سازمان، گروه يا فرد ديگري تأمين مي‌شود.» 

ویژگی انواع خدمات:
به صورت کلي خدمت‌ها در برخی ويژگي‌هاي کليدي‌شان نسبت به کالاها متفاوت‌اند:
•	خدمت‌ها حالت غيرملموس دارند: آن ها قابليت حملونقل، ذخيره‌سازي و انبارش را ندارند و اصولا نيازي به اين فعاليت‌ها در مورد خدمت‌ها نيست. يک خدمت نمي‌تواند از خدمت‌دهنده به مشتري منتقل شود و از سوي ديگر، امکان پس دادن خدمت توسط مشتري نيز وجود ندارد. 
•	يک خدمت تاريخ مصرف دارد: زمان استفاده از خدمت مشخص است (مثلا اگر مشتري در زمان تعيين شده رزرو بليط هواپيماي خود را تأييد نکند صندلي وي به مشتري ديگري واگذار مي‌شود.) ضمنا يک خدمت پس از توليد و مصرف از بين مي‌رود و ديگر وجود خارجي نخواهد داشت. 
•	يک خدمت تجزيه‌پذير نيست (توليد يك خدمت از درخواست مشتري براي دريافت آن قابل تفكيك نيست): براي توليد و ارائه يک خدمت وجود خدمت‌دهنده ضروري است. علاوه بر آن، براي ارائه خدمت بايد مشتري وجود داشته باشد که درخواست دريافت خدمت را به خدمت‌دهنده ارسال کند و سپس آن را را دريافت و مصرف کند. 
•	همزماني: خدمت‌ها در يک دوره زماني مشخص توليد و مصرف مي‌شوند (مثلا مسافر هنگام مسافرت با هواپيما خدمت شرکت هواپيمايي را مصرف مي‌کند.)
•	تغييرپذيري: هر خدمت حالت يگانه و واحد را دارد. يک خدمت در يک زمان مشخص توليد، ارائه و مصرف مي‌شود و نمي‌‌‌توان آن را مجددا تکرار کرد (مثلا در ارائه خدمت مسافرت  با هواپيما زمان رفت و برگشت مسافر متفاوت است و ممکن است هواپيما، شرايط مسافرت و ... یکسان یا متفاوت باشند.)

شایستگی محوری (Core Competence)